03 Μαρ The LARGE Manager: Άρθρο του Κώστα Θεοφανίδη στο SUPPLY CHAIN & LOGISTICS Magazine
Γράφει ο Κώστας Θεοφανίδης
Έχουμε ήδη μπει στην εποχή που η νέα κανονικότητα θα είναι οι συνεχείς αλλαγές, οι αναταράξεις και οι κρίσεις είτε από τεχνολογικές εξελίξεις, είτε από γεωπολιτικές, είτε από πανδημίες, είτε από περιβαλλοντικές κ.λπ. Μέσα στο περιβάλλον αυτό πιστεύει κανείς ότι ο Manager είτε στην Εφοδιαστική Αλυσίδα είτε σε όλους τους άλλους χώρους, μπορεί να μείνει ο ίδιος; Αρκούν οι υφιστάμενες δεξιότητες, νοοτροπίες και συμπεριφορές ή πρέπει να τις μετεξελίξει και να αναπτύξει και νέες, ώστε να ηγηθεί στην νέα εποχή; Προφανώς, πρέπει να ευθυγραμμιστεί με τις ανάγκες της νέας εποχής. Είναι αρκετές οι προσαρμογές που πρέπει να κάνει και να μετεξελιχθεί σε LARGE Manager, έναν όρο που επέλεξα για να αποτυπωθεί, με ευκολομνημόνευτο τρόπο και στις κύριες διαστάσεις του, το νέο μοντέλο που βλέπω για τον Manager: LEAN, AGILE, RESILIENT, GENERATOR, EMOTIONAL.
LEAN
H λιτή λειτουργία είναι πλέον η κατεύθυνση που πρέπει να επιδιώκουμε σε όλες τις εκφάνσεις της δουλειάς μας, γιατί όχι και της ζωής μας. Λιτή λειτουργία σημαίνει:
-
- να μειώνουμε συνεχώς κάθε σπατάλη που γίνεται σε υλικά και εργατοώρες και άκαιρες προτεραιότητες
- να μειώνουμε τις αναμονές είτε τις πληρώνουμε εμείς (π.χ. ΙΧ οχήματα) είτε τρίτοι (π.χ. προμηθευτές, ΔΧ οχήματα)
- να μην αφήνουμε αναξιοποίητη κάθε διαθέσιμη τεχνολογία και τεχνογνωσία (π.χ. Industry 4.0, τεχνητή νοημοσύνη, metaverse, κ.ά.)
- να προσλαμβάνουμε, αλλά και να αξιοποιούμε πλήρως τα ταλέντα (π.χ. digital nomads)
O Manager πρέπει να αξιολογεί συνεχώς τις δραστηριότητες, τους πόρους (άνθρωποι, υλικά, budget, χρόνο) που ξοδεύει, «μπαίνοντας στα παπούτσια του πελάτη», δείχνοντας επιχειρηματική ενσυναίσθηση, ενώ οφείλει να μπορεί να τοποθετεί τις δραστηριότητες σε τρείς κατηγορίες:
Α. Core, αυτές που παράγουν αξία, αλλά αξία που γίνεται αντιληπτή από τον πελάτη (προϊόν, συσκευασία, lead time, safety stocks, συμπεριφορά οδηγού, ταχύτητα εκφόρτωσης, κ.ά). Σε αυτές πρέπει να «επενδύσει», και όχι να περικόβει, πόρους διότι θα έχουν return on investment.
B. Must, αυτές που είναι απαραίτητες για τη λειτουργία της επιχείρησης και τη διακίνηση των προϊόντων, αλλά δεν παράγουν αξία που να την αναγνωρίζει ο πελάτης (π.χ. groupage, picking, απογραφές, security, κ.ά.). Αυτές παράγουν έξοδα, δεν μπορούν να θεωρηθούν επενδύσεις. Σε αυτές οι στρατηγικές που πρέπει να εφαρμοστούν είναι: outsourcing, automation, innovation, fit for purpose («τόσο-όσο»).
Γ. Nice to have, αυτές που καλό είναι να υπάρχουν, αλλά δεν πεθαίνουμε και χωρίς αυτές (π.χ., συχνά και τακτά meetings, περιττά reports, υπερβολικά σε πλήθος και ανάλυση ΚΡΙs, συχνές απογραφές, κ.ά.). Σε αυτές τις περιπτώσεις οι στρατηγικές πρέπει να είναι cost benefit analysis, simplification, elimination.
AGILE
Έτσι που εξελίσσονται τα πράγματα με απρόβλεπτο τρόπο και με μεγάλα ρίσκα, πρέπει να διαμορφώνουμε στην οργάνωση μας μια δομική δυνατότητα ευελιξίας (agility). To μέχρι τώρα θεωρούμενο προσόν της συνέπειας (consistency) και του λεπτομερούς προγραμματισμού δίνει σιγά-σιγά τη θέση του στην ευελιξία. Πρέπει να κάνουμε τα πράγματα «τότε- όταν» είναι απαραίτητο για να ικανοποιηθεί ο πελάτης και όχι τότε-όταν εξυπηρετεί την οργάνωση μας και τον τρόπο λειτουργίας μας. Από το make to stock να πηγαίνουμε προς το make το order και σε στρατηγικές JIT, pull,
postponement.
RESILIENT
Για να επιβιώνει ο ίδιος, η ομάδα του, η εταιρεία του μέσα από τις συνεχείς αναταράξεις και να έχει συνέχεια και ανθεκτικότητα (resilience) θα πρέπει να αναπτύξει νοοτροπία να προβλέπει τι μπορεί να πάει στραβά (risk Assessment), να οργανώνει plans B, να διαθέτει ευρηματικότητα για να επιβιώνει από τις κακοτοπιές. Την ίδια ώρα που κάποιες courier τον χειμώνα του 2020 με την COVID κρίση δεν μπορούσαν να παραδώσουν ούτε σε 20 μέρες, κάποιες άλλες χρησιμοποιούσαν ταξί και παρέδιναν σε 2-3 μέρες. What if scenarios, Plan Bs, Decision Control Gates, Εφεδρείες συνεργατών, Partnerships, extended enterprise είναι μερικές από τις προσεγγίσεις που πρέπει να βάζει στην ατζέντα του. Οι προκηρύξεις και οι συμβάσεις πρέπει να αναδιαμορφωθούν, ώστε να μπει η ανθεκτικότητα στα κριτήρια επιλογής συνεργατών, μαζί με άλλα που επιβάλει η νέα εποχή (π.χ. green performance).
GENERATOR
Αυτό που περιμένουν από τους managers είναι να δημιουργούν το μέλλον και όχι μόνο να λειτουργούν αποδοτικά το παρόν. Χρειάζεται να αναπτύξουν δημιουργική σκέψη, καινοτομικές προσεγγίσεις, οut of the box thinking, να βγάζει την εταιρεία του ένα βήμα μπροστά από τον ανταγωνισμό. Να μην περιμένει να τον σύρουν στις αλλαγές οι εξελίξεις, αλλά να οργανώνει έγκαιρα τις αλλαγές που θα διαβλέπει ότι θα απαιτήσουν οι εξελίξεις.
EMOTIONAL
Oι εταιρείες είναι το προσωπικό τους. To προσωπικό θα αγωνίζεται να βρει ισορροπίες και να επιβιώνει σε ένα νέο περιβάλλον έντασης εργασίας, υψηλού ανταγωνισμού, ανεργίας, χαμηλών μισθών, χρήσης και συνεργασίας με την υψηλή τεχνολογία και τεχνική νοημοσύνη, συνεχών μετατοπίσεων της ζήτησης σε νέες ειδικότητες εργασίας. Ποιος θα αναλάβει να τους βοηθήσει να βρουν την ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής, να αποδίδουν χωρίς να ξεπερνούν το όριο του burn-out, να μην πέσουν στην ψυχολογία της γαλέρας, να αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους και να κυνηγούν τα επαγγελματικά τους οράματα μέσα στο εξελισσόμενο τοπίο; Ο διευθυντής της κάθε ομάδας είναι αυτός που θα έχει αυξημένο πλέον ρόλο και ευθύνη να ισορροπήσει τις ανάγκες της εταιρείας, τις ανάγκες της ομάδας, τις ανάγκες του κάθε ατόμου και τις προσωπικές του. Μπορεί να επιτελέσει αυτόν τον ρόλο χωρίς υψηλά αποθέματα ενσυναίσθησης, αυτοεκτίμησης, συναισθηματικής (emotional) νοημοσύνης;
O Κώστας Θεοφανίδης είναι Μηχ/γος Ηλ/γος, ΜSc Business Management, τ. Διευθυντικό στέλεχος σε πολυεθνικές εταιρείες (Mobil, BP, BOVIS, EΛΠΕ) σε θέσεις Πωλήσεων, Logistics, Κατασκευών, Projects, Business Development, στην Ελλάδα και στην Ευρώπη. Country Mgr στην BOVIS LENDLEASE. Συνιδρυτής της Projectyou, Σύμβουλος –Μέντωρ Επιχειρηματικότητας, Εισηγητής σεμιναρίων, Συντονιστής προγράμματος εκπαίδευσης για τη διεθνή Πιστοποίηση Logistics ELA
Αρχική δημοσίευση: Supply Chain & Logistics
